Depuis les années 2000, les liens entre partenaires publics et privés se sont renforcés dans le monde muséal et patrimonial. Un tel phénomène s’est accru sous le double effet de crises économiques à répétition et d’une volonté de l’Etat et des collectivités territoriales d’optimiser leurs finances (voir loi organique relative aux lois de finances en 2001 et Révision générale des politiques publiques en 2007). Face à de tels changements, les musées et monuments nationaux ont acquis plus d’autonomie de gestion et ont été confrontés à la nécessité de créer de nouvelles activités économiques rentables confiées (souvent) à un partenaire privé. A l’instar des équipements nationaux, les collectivités territoriales ont aussi transféré de façon partielle ou totale la gestion de leurs équipements culturels à des entreprises. 

De nombreuses activités dans le secteur patrimonial ont ainsi été déléguées à des partenaires privés : activités auprès des publics, gestion fonctionnelle de leurs lieux (surveillance, propreté, hygiène, espaces verts) ou activités annexes (boutique, restaurant, hébergement). De tels transferts d’activités ont pour dessein de gagner en facilité de gestion, de développer de nouvelles ressources économiques, de recourir à des prestataires spécialisés hors du cœur des missions d’un lieu patrimonial ou, tout simplement, de réduire des coûts de fonctionnement. Pour autant, cette volonté d’équilibrer un modèle économique nécessitent de respecter ce qui constitue le cœur des missions d’un établissement culturel public. Face à ces transferts, comment préserver un accès équitable au plus grand nombre ? Comment favoriser la démocratisation culturelle et garantir un service public efficace ? Comment conserver une exigence et une rigueur scientifique à une activité déléguée ? 

Sur la base de différents retours d’expériences, cet article propose de mettre en avant différents exemples en termes d’accueil et de développement des publics mis en œuvre dans le cadre de ces partenariats entre acteurs publics et privés.

1 – DONNER ACCES A LA BILLETTERIE ENTRE EFFICACITE ECONOMIQUE ET MISSIONS D’UN ETABLISSEMENT PUBLIC.

Pour diffuser plus largement leurs offres de visites ou d’expositions, nombreux sont les musées et monuments qui vendent un quota de leurs billets à des plateformes de vente en ligne telles que TripAdvisor, Tiqets, Viator, Fnac, Get your guide, etc. 

Ces nombreuses plateformes proposent en grande majorité des tarifs d’entrée plus élevés que le musée ou le monument dont ils vendent les droits d’accès. Elles intègrent ainsi leur commissionnement mais aussi, parfois, d’autres services : visites guidées, coupe-files, événements inédits, autres visites de lieux culturels, etc.

En associant d’autres services à un simple accès de musée, ces plateformes contribuent à enrichir les propositions faites aux visiteurs. Pour autant, l’augmentation de la tarification que ces combinaisons induisent directement ou indirectement questionne quant à la facilité d’accès à un lieu patrimonial public et à ses missions de démocratisation culturelle. Pour exemple, le ticket d’entrée au Louvre est passé de 7 euros en 2000 à 17 euros (en ligne) en 2019, soit, une hausse de 142 %.

Autre apport indéniable de ces plateformes : leur force de frappe marketing et communicationnelle. Celles-ci mettent en place des actions de diffusion et de commercialisation particulièrement actives et efficaces : sponsoring de publications sur les réseaux sociaux, achat d’espaces publicitaires sur le Web, promotions occasionnelles, suivi et reciblage d’audience, etc. Ces pratiques marketing favorisent une diffusion large et ciblée, inspirantes pour les musées. Si elles sont utilisées à l’excès, ces méthodes peuvent aussi dessaisir les institutions culturelles de données favorisant une meilleure connaissance de leurs publics et « abimer » la confiance des visiteurs vis-à-vis des musées par une politique de commerciale excessive alors qu’ils sont définis comme une « institution permanente à but non lucratif » (selon la définition de l’ICOM).

Cette capacité de diffusion particulièrement forte réoriente les activités de certaines plateformes au plus près de l’activité d’organisation et d’exploitation d’évènements et d’expériences. C’est dans cette logique que, suite à une levée de fonds de 35 millions d’euros en 2019, la plateforme de recommandations Fever a été partie prenante d’un escape game développé à la Monnaie de Paris en 2021 (voir le meet-up réalisé avec la Monnaie de Paris et organisé avec Museum Connections). Plus récemment, Fever participe à la diffusion de projets tels la Jam Capsule, un espace de projection immersif à 360° dans le sud de Paris (Porte de Versailles) co-produit par l’Atelier Jam, Fever et Viparis. Bientôt, un spectacle immersif réalisé en collaboration avec la société zurichoise (Projektil) sera proposé dans différents lieux patrimoniaux en France, notamment, à Marseille au Palais de la Bourse.

Si les apports de ces plateformes pour la diffusion des offres de lieux culturels sont réels, nombreux sont aussi les enjeux pour veiller à conserver une politique d’accès claire et équilibrée entre politique de gratuité et nécessité de développer des ressources propres. En termes d’externalisation des fonctions d’accueil et de médiation, d’autres apports et questions se posent pour garantir l’hospitalité et l’accompagnement des visiteurs.

2 – EXTERNALISER L’ACCUEIL DES VISITEURS ET DES ACTIVITES DE MEDIATION ENTRE OPTIMISATION DES COÛTS ET MAINTIEN DE LA QUALITE DE SERVICE.

L’externalisation des fonctions d’accueil et de médiation d’un musée est un sujet particulièrement brûlant. Il présuppose qu’un lieu public confie à un partenaire privé des fonctions qui font parties intégrantes de ses missions. 

Or, confrontés à des charges de gestion conséquentes, à la pression exercée par les pouvoirs publics de réduire leurs frais de fonctionnement, ou, parfois à la nécessité de faire appel à des professionnels très spécialisés, les musées ou monuments ont externalisé de plus en plus ces activités. Face au développement de ces logiques de sous-traitance, nombreux sont les articles tels que celui publiés en 2016 sur le site Web du Louvre pour tous qui s’inquiètent autant du coût de cette sous-traitance que de ses impacts sur les conditions de travail des salariés. Face à ces constats, certains établissements tels que le Muséum national d’histoire naturelle ont décidé en 2018 de réinternaliser les activités de médiations payantes du Zoo de Paris confiées alors à Magma Cultura.

Les établissements publics et sociétés qui proposent ce type de services aux lieux culturels (telles que Marianne International, Musea, Cultival, Manatour, etc.) semblent de plus en plus conscientes de ces enjeux stratégiques en termes d’image et à d’hospitalité. Ces sociétés semblent, par conséquent, travailler de plus en plus étroitement avec les établissements publics pour définir des plans d’exploitation soutenables mais aussi garantir des processus de recrutement et de formation de leurs personnels plus vertueux. 

Ce besoin est d’autant plus prégnant pour les activités de visites guidées. Quel que soit leurs statuts (salariés du lieu culturel, d’une structure tierce ou indépendants), les activités confiées à des guides-conférenciers nécessitent la détention d’une carte professionnelle. Dans certains lieux, il est même nécessaire d’exercer un droit de réservation (autrement appelé droit de parole) auprès de l’institution visitée. Ces différentes obligations garantissent le recours à des personnes qualifiées.

Depuis quelques années, des entreprises se sont donc spécialisées dans la gestion déléguée de ces visites et rendent régulièrement des comptes à l’institution délégante sur les économies générées, la gestion du recrutement, la politique de formation, la communication mises en œuvre, leur fréquentation et leur réception par les visiteurs. C’est le cas, par exemple, de Cultival ou de Manatour. 

Forte de son expérience dans la gestion de visites d’entreprises, Manatour gère depuis peu les visites de l’Opéra Garnier. 4 visites de l’Opéra d’environ 1h30 sont ainsi proposées. A l’automne, à ces offres de visites guidées physiques, seront assorties des offres de visites en ligne. Manatour sera aussi en charge de l’exploitation et de la distribution de ces nouvelles offres de visites proposées en complément ou en substitution à des visites physiques. 

Ces visites en ligne, impact potentiel de la crise sanitaire (voir le guide réalisé pour le Ministère de la Culture auquel nous avons contribué) sont désormais proposées de façon payante par des institutions culturelles et, éventuellement, leur commercialisation confiées à des entreprises privés. C’est le cas de Conferentia qui, en collaboration avec le Centre des monuments nationaux, propose désormais des visites 360° en ligne et en direct du château de Pierrefonds.

Compte tenu de la forte concurrence de ce secteur, ces différentes entreprises se différencient de plus en plus par le prix de leurs prestations ou par la volonté d’enrichir les services proposés en faisant appel, par exemple, à des offres plus numériques, voire à la création d’événements clé en main.

3. ACCUEILLIR DES MANIFESTATIONS EXPLOITEES PAR DES TIERS EN ARTICULATION AVEC LA PROGRAMMATION CULTURELLE D’UN LIEU.

Ces événements exceptionnels peuvent favoriser l’occupation d’espaces jusqu’alors inusités (dans une logique d’intensification des usages) ou l’usage d’un lieu lorsque celui-ci est habituellement fermé. Ce type de projet, plus léger qu’une concession, est favorisé par la mise en place d’une convention d’occupation temporaire d’espace. Cette convention permet la mise à disposition d’un lieu délimité dans l’espace et pour une période donnée à un exploitant contre le paiement d’une redevance (fixe ou sur la billetterie) à l’établissement d’accueil. 

L’exploitant a la charge de commercialiser son projet événementiel, d’en assurer l’exploitation (billetterie, accueil, gestion des flux, etc.) et d’en porter donc les risques économiques. Le projet événementiel peut aussi faire l’objet d’une validation scientifique par le lieu d’accueil. C’est ainsi que depuis 2012, chaque été, un spectacle de son et de lumière prend vie dans la cour d’Honneur des Invalides avec des projection d’images 3D à 180 degrés sur plus de 250 mètres de façade. C’est la Nuit aux Invalides, un événement organisé par l’entreprise française Amaclio que plus de 650 000 visiteurs ont découvert. 

Pour les musées ou monuments, ce type de projet permet d’enrichir sa programmation de projets clé en main qui peuvent contribuer à valoriser des espaces jusqu’alors inexploités ou à des horaires inédits avec de faibles risques. Ce type de projet peut aussi favoriser le développement et la diversification des publics attirés par cette programmation et, éventuellement, contribuer à augmenter les ressources propres du site d’accueil.

Pour autant, comme l’évoquait le Rapport Inventer des Musées pour demain, ce type de délégation « soulève la question des limites et des périmètres de l’externalisation, ainsi que celle de la délégation de service public. Il parait fondamental de maitriser ce que l’on externalise : ne pas externaliser parce qu’on ne sait pas faire, au risque de déléguer in fine des pans entiers de la stratégie de l’établissement ». Cette question inhérente à toute externalisation peut donc aussi se poser sur le fait de confier des activités annexes à des entreprises.

4. CONFIER DES ACTIVITES ANNEXES EN CONTRIBUANT A DEFINIR UNE EXPERIENCE GLOBALE DE VISITE.

En termes de services annexes, les activités de gestion de boutique ou de restauration sont moins reliés directement au cœur de mission des musées et sont, par conséquent, moins l’objet de débat. 

Pour autant, ces activités sont considérées de plus en plus comme partie intégrante de l’expérience de visite. Sur ces sujets, différents retours d’expériences avaient été proposés lors de deux meet-up réalisés avec Museum Connections. L’un, intitulé La boutique de musée, vecteur de lien avec le public permettait, notamment, d’évoquer les activités de gestion de librairies-boutiques d’Arteum. L’autre, sur l’intégration des expériences culinaires dans un parcours de visite. Ce deuxième meet-up en ligne mettait en avant la façon dont Paris Musées et la Cité du Vin de Bordeaux travaillaient leur offre de restauration comme faisant partie intégrante de ce lieu de vie que sont les musées.

Ces différentes formes de relations entre acteurs publics et privés sont particulièrement protéiformes en termes de contractualisation : ventes de billets groupés, concessions d’activités, conventions autorisant l’occupation temporaire de l’espace public, etc. Au-delà du choix de l’outil purement contractuel, ces relations doivent favoriser les enjeux de chacun en termes de rentabilité pour les sociétés, de missions de service public, d’optimisation des coûts et de qualité de service pour les musées et monuments. La délégation de ces activités nécessite aussi d’être pensée en lien étroit avec la programmation culturelle et de l’offre globale d’un lieu. Sur ce dernier point, le défi est particulièrement prégnant si la gestion est confiée totalement à une entreprise. C’est généralement le choix que font de nombreuses communes ou départements qui, ne pouvant réaliser ni les travaux de restauration ou de mise aux normes d’un lieu, ni recruter ou déléguer ses missions à leur personnel administratif. De nombreux défis qu’une relation partenariale étroite, juste et bâtie dans le dialogue peut relever.