Au 30 avril 2025, parmi les 1 219 musées sont dotés de l’appellation « Musées de France » :

• 82 % relèvent des collectivités territoriales ;
• 13 % de « personnes morales de droit privé (associations ou fondations) » ;
• et 5 % de l’État (soit 61 musées dont 39 musées nationaux dépendent directement du ministère de la Culture).

En France, la gouvernance des musées s’organise selon différents degrés d’autonomie administrative et juridique, en lien étroit avec leur tutelle et leur fréquentation.

 Cette étude, réalisée par l’Institut OPUS (Observatoire des Patrimoines de l’Alliance Sorbonne Université) et {CORRESPONDANCES DIGITALES], vise à dresser un état des lieux des pratiques et à identifier des dynamiques inspirantes. Elle est structurée en deux volets :

• VOLET 1 : panorama des offres in situ 
• VOLET 2 : retours d’expériences et regards sur la médiation numérique in situ

Quels degrés d’autonomie en termes de gouvernance ?

Musées en régie directe

En règle générale, à l’échelle territoriale, les musées dépendent directement des collectivités locales : communes, départements ou régions. 80% des dépenses de fonctionnement des musées étant portés par les collectivités selon le rapport 2023 de l’Observatoire des politiques culturelles et la Banque des Territoires, la majorité des musées sont gérés en régie directe, c’est-à-dire intégrés aux services culturels de la collectivité, sans autonomie juridique propre. Face à la réduction des finances publiques, les collectivités locales envisagent de plus en plus d’externaliser la gestion de leurs équipements culturels à des entreprises concessionnaires. Outre l’externalisation, elles incitent leurs équipements culturels à mutualiser leur gestion en adoptant des projets scientifiques et culturels mutualisés ou en les regroupant sous l’égide d’un pôle muséal ou d’un établissement culturel.

Établissements publics muséaux avec une certaine autonomie

Au niveau national et, parfois local, les musées (ou réseaux de musées) les plus fréquentés – comme le Louvre, le Musée d’Orsay ou Paris Musées (établissement public en charge de la gestion des 14 musées de la ville de Paris) – bénéficient d’une autonomie administrative plus importante étant en mesure de développer leurs propres ressources grâce à leur fréquentation. Ils peuvent être structurés sous la forme d’établissements publics avec différents degrés d’autonomisation : à caractère administratif (EPA), à caractère industriel et commercial (EPIC) ou établissement public de coopération culturelle (EPCC). Ces différents statuts leur permettent de gérer avec plus ou moins de souplesse leur budget, leur personnel ou leur programmation, tout en restant sous la tutelle d’un ministère (Culture, Armées, Enseignement Supérieur, Justice ou Affaires Etrangères) ou d’une collectivité. Pour aller plus loin, voir l’étude menée par la Cour des comptes : Les musées nationaux après une décennie de transformation.

Musées à statut spécifique

D’autres musées nationaux, avec une fréquentation plus limitée, relèvent du statut de Service à compétence nationale (SCN). Ces structures sont directement rattachées à l’administration centrale, qui contrôle leur gestion et leur fonctionnement.

Le niveau d’autonomie des musées : quels impacts sur les moyens et ressources alloués à la médiation numérique ?

Le niveau d’autonomie est souvent corrélé à la fréquentation du musée . De ce fait, la forme juridique détermine la structuration, les types de financement (et de collaboration) et la place du numérique accordée au sein d’une organisation muséale46. Ainsi, au-delà du fait que les types de musées adoptent des approches différentes du numérique selon leurs collections (cf. ci-dessus), le modèle de gouvernance a un impact conséquent sur les moyens et ressources mobilisables :

• Les établissements publics muséaux avec une certaine autonomie de gestion (musées ou réseaux de musées) ont une marge de manœuvre plus conséquente que les musées en régie d’un point de vue réglementaire, économique et organisationnel ;
• Les musées en régie, a contrario, sont plus contraints en termes de moyens et de ressources à allouer à des projets d’un point de vue réglementaire, économique et organisationnel.

À noter : Au regard de la complexité technique et réglementaire de cette partie et de leurs enjeux, des approfondissements seront réalisés dans la partie défis de cette étude.

Niveau d’autonomie d’un point de vue réglementaire

1. Musées avec autonomie de gestion

Ayant une partie de leurs revenus produits en ressources propres, ces établissements peuvent plus librement affecter certaines dépenses d’investissement ou de fonctionnement vis-à-vis de leurs tutelles dans le respect des règles de marchés publics :

• Marchés adaptés et simplifiés pour une commande sous le seuil de 40 000 euros ;
• Marchés publics au-dessus de 40 000 euros.

2. Musées en régie

Au-delà du respect du cadre des marchés publics (à l’instar des musées avec autonomie de gestion ), les tutelles (collectivités ou ministères) de ces musées peuvent leur demander des obligations complémentaires :

• Mise en concurrence effective dès le premier euro engagé ou au-dessus de 5 000 euros (cette jurisprudence s’appliquant à tous types de musées autonomes ou en régie selon la réglementation requise par le service juridique de l’établissement ou de la tutelle)
• Intégration de leurs appels d’offres dans les marchés-cadres définis par la tutelle (ex : production d’audiovisuels à proposer auprès de prestataires non spécialisés dans le secteur muséal).

Niveau d’autonomie d’un point de vue économique

Mise à contribution des publics par la billetterie (service numérique inclus ou proposé en option) pour co-financer en exploitation un projet

1. Musées avec autonomie de gestion : la fréquentation plus élevée des musées avec autonomie de gestion les dote de moyens complémentaires à une logique de commande.

Dans le cas d’une éventuelle mise à contribution de leurs visiteurs ou dans l’optique de déléguer cette activité de médiation à un partenaire privé (ainsi partiellement ou totalement rétribué), les perspectives de rentabilité de l’exploitation ou de retour sur investissement seront mécaniquement plus conséquentes.

2. Musées en régie : les moyens alternatifs à la commande publique pour les musées en régie sont plus limités et nécessitent une agilité et une adaptabilité de la part de ces établissements.

Dans le cas d’une fréquentation plus faible (- de 50 000 visiteurs / an), les revenus permettant de couvrir l’investissement initial et le fonctionnement d’un service numérique sont mécaniquement plus faibles. La mise en place de services mutualisés à différents établissements pourrait être une option à envisager (à condition que cela induise une circulation des publics dans ces différents musées le cas échéant).

Partenariats / mécénat pour expérimenter ou accueillir un projet numérique via l’apport de ressources financières, en nature ou en compétences

1. Musées avec autonomie de gestion

Du fait d’une fréquentation plus conséquente, les musées avec autonomie de gestion disposent de multiples leviers supplémentaires à valoriser, outre leurs expertises scientifiques, leurs capacités de médiation ou des espaces à disposition tels que leurs capacités à communiquer, leurs notoriétés ou leurs images.

2. Musées en régie

Selon la fréquentation du musée, certains leviers à offrir seront plus complexes à mobiliser à l’instar du mécénat ou de de la délégation d’une activité de service public.

La force de ces musées pour créer de l’attractivité réside donc, d’autant plus, dans leurs collections, leurs expertises techniques en termes scientifiques ou de médiation.

Appels à projets pour développer des projets numériques et innovants co-financés

1. Musées avec autonomie de gestion

L’accès à des appels à projets régionaux, nationaux ou internationaux est facilité pour les musées avec autonomie de gestion. Leur visibilité, leur capacité à mobiliser des apports financiers mais aussi de mobiliser des ressources humaines pour piloter et administrer le projet sont autant d’atouts aisément accessibles à ces musées.

2. Musées en régie

Les musées en régie sont tout à fait éligible à ces appels à projets. Cependant, la difficulté d’allouer des moyens à la réponse à ces appels à projets et à leur mise en œuvre nécessite des approches différenciées :

• Délégation de la réponse à l’appel à projets à la société ou au laboratoire à l’origine de la sollicitation avec une potentielle perte de maîtrise sur son contenu ;
• Mobilisation des services de la tutelle avec potentiellement une expertise plus limitée dans le champ muséographique que le musée lui-même ;
• Mise en réseau ou mutualisation pour répondre à cet appel. Ce regroupement étant parfois un critère non discriminant de ces appels à projets (ex : appels à projets Services numériques innovants porté par le ministère de la Culture).
• Mobilisation d’associations de musées plus locales pour y répondre. C’est le cas, par exemple, de l’association Musenor sollicitée régulièrement pour l’appel à projets Applications et dispositifs numériques innovants.

Niveau d’autonomie d’un point de vue organisationnel

1. Musées avec autonomie de gestion

La plupart de ces établissements publics ont les moyens de se doter de services, départements ou missions en charge des projets numériques (de 1 à une dizaine de personnes avec des compétences principalement de chefferie de projets, plus rarement, techniques). Selon l’histoire de leurs établissements ou la place stratégique donnée à la médiation numérique, ces départements peuvent être rattachés aux :

• Services Communication : dans ce cas, le service est également en charge de la présence en ligne de l’établissement (ex : château de Versailles – Voir entretien dans le volet 2, « Retours d’expériences ».).
• Services informatiques : pour créer des convergence avec les activités de gestion de réseaux, d’infrastructures ou de matériels liés aux activités du personnel (ex : Musée d’Orsay – Voir entretien dans le volet 2, « Retours d’expériences ».).
• Services médiation : pour créer des projets numériques à l’instar d’autres projets à destination des publics in situ (ex : Louvre-Lens – Voir entretien dans le volet 2, « Retours d’expériences ».).
• Voire, en lien étroit avec le service des éditions et des expositions (ex : Cité des sciences et de l’industrie – Voir entretien dans le volet 2, « Retours d’expériences ».).

2. Musées en régie

La plupart des musées en régie n’ont pas les moyens d’héberger en propre un service ou un département dédié aux projets numériques. Le numérique peut donc :

• Soit, être porté par une personne qui consacre la totalité ou une partie de ses missions au développement de projets numériques. Dans un article de Culture et Recherche, Noémie Couillard constatait que plus de 18% des musées n’avaient pas de personnel dédié à la présence en ligne de leur établissement et 55% n’en disposaient pas à temps plein. A fortiori, cette tendance est d’autant plus forte pour la médiation numérique in situ souvent absente des musées par choix ou nécessité. La polyvalence induite par ces contraintes ou choix organisationnels nécessite de grandes capacités d’agilité et d’adaptation mais aussi de mobiliser régulièrement les équipes du musée dans une logique de co-création pour développer des projets (ex : Muséum de Toulouse – Voir entretien dans le volet 2, « Retours d’expériences »).
• Soit, être porté par un service dans la collectivité de tutelle (spécialisé ou non) pour réaliser ces projets à l’instar du service Grand Patrimoine de Loire Atlantique chargé de la conception du parcours numérique du musée Dobrée (Voir entretien dans le volet 2, « Retours d’expériences »).
• Soit, être porté par des associations professionnelles (à l’instar d’Alienor, de musées Occitanie ou Musenor).

En synthèse

Cette étude a été l’objet de nombreuses et fructueuses contributions. Nous tenons à remercier l’ensemble des personnes interrogées pour leur coopération et leur partage d’expérience : Agnès Abastado (Musée d’Orsay / musée de l’Orangerie), Thomas Sagory (Musée d’Archéologie Nationale), Juliette Barthélémy / Guislaine Legeay / Noël Rouvrais (LouvreLens), Renaud Sagot / Diane Anfray (Cité de l’architecture et du patrimoine), Emeline Parent (Muséum national d’Histoire Naturelle), Anne Prugnon / Stéphanie Orlic / Guillaume Jacquemin (Universcience), Paul Chaine (château de Versailles), Lucie Aerts / Chloé Chaspoul (Musée national de la Marine), Nicolas Serpette (Mémorial du Camp de Rivesaltes), Paul Rondin (Cité internationale de la langue française), Capucine Bracq (musée Dobrée), Olivier Cogne (musée Dauphinois), Isabelle Amiand / Gilles Dupré (ARCHÉA), Karine Marchadour (Cité du Vin), Cédric Lesec (musée des Confluences), Maud Dahlem (Muséum de Toulouse), Emmanuel Laisné / Audrey Korczynska (Cosmocité), Anne Le Cabec (musée Fabre), Stéphanie Baunet-Klein (Musées de Strasbourg), Emilie Girard (ICOM), Isabel Nottaris (OCIM), Luc Piralla / Aurélie Jalouneix (AGCPPF), Laure Danilo (AMCSTI), Laurence Chesneau-Dupin / Laurence Lamy (APSMNA), Héloïse Biard (ministère de la Culture), Franck Bauchard (ministère de la Culture), Jasmine Stepanosis / Anne Jonchery (ministère de la Culture), Alexandra Derveaux / Mathilde Bernardet (ministère des Armées), Frédéric Nowicki (DRAC Hauts-de-France), Yves le Pannerer (DRAC Nouvelle-Aquitaine), François Mairesse (université Sorbonne-Nouvelle), Jessica de Bideran (université Bordeaux Montaigne), Éva Sandri (université Paul Valéry-Montpellier 3), Bruno Bachimont (université de Technologie de Compiègne).
Un grand merci pour leur relecture attentive à Florence Vielfaure (ministère de la Culture), Alexandra Derveaux / Mathilde Bernardet (ministère des Armées) et Abla Benmiloud-Fauché (Centre des monuments nationaux).