Après avoir présenté le paysage des musées français et des offres de médiation numérique, tant par une approche fonctionnelle (dispositifs en salle, embarqués, itinérants) que muséographique (destinées au parcours permanent, à une programmation événementielle et culturelle, ou proposées hors les murs), l’étude réalisée par l’Institut OPUS (Observatoire des Patrimoines de l’Alliance Sorbonne Université) et {CORRESPONDANCES DIGITALES] « Médiation numérique dans les musées : quelle(s) durabilité(s) ? » identifie aussi des dynamiques, des enjeux et des approches de médiation numérique in situ compte tenu d’un ensemble de défis auxquels font face les musées aujourd’hui : sobriété numérique, co-conception, financements et modèles de collaboration, développement et mesure des usages, pérennisation et vie des projets, rôle social et sociétal des musées face à l’innovation technologique.

Dans cet article, retrouvez le deuxième défi auquel sont confrontés les musées dans l’intégration d’offres de médiation numérique in situ : collaborer pour construire, financements et modèles de collaboration.

Cette étude vise à dresser un état des lieux des pratiques et à identifier des dynamiques inspirantes. Elle est structurée en deux volets :

• VOLET 1 : panorama des offres in situ 
• VOLET 2 : retours d’expériences et regards sur la médiation numérique in situ

Tendances et dynamiques

Comme évoqué dans la première partie de ce panorama, la majorité des musées en France sont financés par les pouvoirs publics (État ou collectivités locales). Cette structuration budgétaire rend le secteur particulièrement sensible aux évolutions macroéconomiques et aux arbitrages politiques.

Face à ces évolutions, l’activité économique des musées est de plus en plus orientée :

• Vers la recherche d’économies en mutualisant, réduisant ou externalisant certaines activités au sein de chaque musée ou entre établissements ;
• Vers le développement de ressources propres et la mobilisation de financements complémentaires en œuvrant au développement des publics, du mécénat, d’activités annexes ou via l’augmentation de la billetterie.

Bien que ces modèles représentent une réponse cohérente à la situation économique que traverse actuellement le secteur culturel, ils n’en sont pas moins révélateurs de ses fragilités. L’accès à ces différents leviers étant très différents selon les moyens et ressources déjà à disposition des musées, ils peuvent induire une accélération des inégalités entre sites ainsi qu’entre visiteurs (pour plus d’informations, voir le Baromètre des pratiques patrimoniales réalisé par le CREDOC en 2020).

Le budget 2025 pour le ministère de la Culture s’élève à 4,6 milliards d’euros (crédits budgétaires) dont 1,2 milliards est alloué au programme Patrimoine (patrimoine en région, patrimoine religieux, opérateurs et services nationaux du patrimoine) pour « préserver sa capacité à préserver et entretenir les monuments historiques en région, de soutenir une politique muséale et archivistique de qualité et entreprendre des travaux de restauration d’ampleur sur des monuments vétustes ».

Le financement de la culture par les collectivités territoriales révèle l’implication centrale des pouvoirs locaux dans ces décisions budgétaires, d’après l’Observatoire des Politiques Culturelles (OPC). La place des collectivités territoriales dans le financement du secteur culturel en France est alors de 80%. Or, comme le souligne le Baromètre 2024 de l’OPC, seules 14% des collectivités déclarent une augmentation de leur budget culturel à un niveau supérieur à l’inflation, tandis que 21% font état d’une baisse nette de leurs crédits. Cela signifie que, dans de nombreux territoires, les moyens alloués aux musées stagnent ou diminuent en valeur réelle (voir encadré ci-dessous).

Cette position décrite comme relativement équilibrée est néanmoins à nuancer au regard de la situation inflationniste traversée par le secteur culturel. Le commentaire proposé par le syndicat ARTCENA (Centre national des arts du cirque, de la rue et du théâtre) ainsi que de la Gazette des Communes (source) figurant dans l’encadré ci-dessous en témoigne.

Cette dynamique fragilise particulièrement les musées municipaux ou associatifs, qui dépendent quasi exclusivement des financements locaux. À l’inverse, les établissements nationaux ou dotés d’un statut spécifique conservent des marges de manœuvre plus importantes, renforçant les inégalités structurelles entre institutions.

Ainsi, la distinction entre musées autonomes (capables d’autofinancer une partie de leurs projets grâce à leurs ressources propres) et musées en régie (dépendants des subventions locales) devient déterminante pour comprendre les capacités d’investissement et les trajectoires économiques possibles de chaque établissement.

La capacité à mobiliser des financements pour un projet de médiation numérique peut dépendre :

• Du modèle de gouvernance d’un musée : il sera, par exemple, plus complexe de chercher des financements tiers si le musée est en régie directe d’une collectivité que s’il bénéficie d’une certaine autonomie.
• Du type de projet à réaliser : les budgets mobilisables seront plus conséquents s’il s’agit de la création ou de la rénovation d’un parcours permanent par rapport au financement de la conception d’un dispositif de médiation pour une exposition temporaire. À titre d’illustration, le budget dédié aux dispositifs numériques (matériel et production) pour la refonte du parcours permanent du musée Dobrée est évalué à environ 800 000 € (le budget lié à la scénographie était quant à lui de 4,2 millions d’euros).
• Du budget global de fonctionnement de l’établissement : certains musées en Nouvelle-Aquitaine ont des budgets de fonctionnement annuels qui n’excèdent pas quelques dizaines de milliers d’euros. Ce qui rend la perspective de concevoir des dispositifs numériques particulièrement complexe.
• De la possibilité de mobiliser des expertises et ressources internes ou externes en expertises sans apports financiers.

Bien que de nombreuses autres approches de collaboration existent (cf. partie suivante), deux modèles de financement sont particulièrement généralisés dans le financement de projets de médiation numérique in situ :

• Financer un projet sur le budget de fonctionnement ou d’investissement d’un musée dans le respect de la commande publique (cas 1) ;
• Financer un projet en répondant à un appel à projets dédié à la numérisation et à l’innovation (cas 2).

Cas 1 – Financer un projet numérique dans le respect du cadre de la commande publique

Les musées français étant en très grande majorité sous la tutelle de ministères ou de collectivités, ils sont soumis au code des marchés publics. Ce cadre a pour objectif de garantir une plus grande transparence des décisions ainsi qu’une mise en concurrence loyale.

Depuis quelques années, les pouvoirs publics ont aménagé le cadre de la commande publique pour simplifier les marchés publics afin de mieux intégrer la nécessité d’expérimenter et d’itérer inhérente aux expérimentations et aux projets d’innovation numérique.

Depuis 2020, une commande de services peut être conclue sans publicité, ni mise en concurrence en dessous d’un seuil de 40 000 € hors taxe. Malgré le rehaussement de ce seuil, la plupart des musées en régie sont invités par leur collectivité de tutelle à :

• Lancer une procédure de consultation et de mise en concurrence dès le seuil de commande de 4 000 € hors taxes franchi (voire, dès le 1er euro investi) ;
• Demander une validation du service comptable de la collectivité à partir de 15 000 € hors taxes ;
• Recourir en priorité aux marchés cadres de la collectivité.

En 2021, cet aménagement a été complété par le dispositif « Achats innovants » (seuil remonté jusqu’à 100 000 € hors taxes si le caractère innovant d’un projet est clairement établi). De tels aménagements allègent la charge administrative liée aux marchés publics et facilitent la mise en place de collaborations rapides et plus souples pour expérimenter ou mettre en œuvre des projets de médiation numériques structurants. Ce dispositif reste encore peu utilisé.

Pourtant, selon le modèle de gouvernance des musées, cette agilité est plus ou moins possible. En régie directe, les projets numériques de certains musées peuvent être intégrés et, parfois, dilués dans des plans de financements pluriannuels de collectivités (avec un risque plus grand d’être confrontés à un arbitrage budgétaire ou d’être inadaptés aux temporalités d’un projet) par rapport à des projets financés directement sur les ressources propres de musées ayant une autonomie.

Cas 2 – Financer un projet en répondant à des appels à projets dédiés à la numérisation ou à l’innovation numérique

En parallèle de ces logiques de commande, les pouvoirs publics ont développé de plus en plus d’appels à projets incitant à développer des approches de co-conception et de co-financement. Dès les années 1990, les pouvoirs publics ont mis en œuvre une politique active d’appels à projets ouvrant la voie à des approches de co-financements. Ces approches financières ont été envisagées à la fois comme une nécessité et une opportunité par les établissements publics pour pallier la difficulté de dédier des ressources au numérique de façon structurante. Cette ambivalence s’est d’autant plus imposée à leurs partenaires numériques, ces appels à projets limitant le niveau d’intervention budgétaire des pouvoirs publics. La charge de mobiliser d’autres investissements a ainsi été échue aux acteurs privés et, parfois, la recherche d’un équilibre ou d’une rentabilité à l’exploitation leur a été demandée.

Cette recherche d’équilibre s’est aussi imposée aux musées qui ont valorisé leurs apports financiers ainsi qu’un ensemble d’autres apports en compétences ou en nature : expertises scientifiques, mise à disposition d’espaces, capacité de diffusion, etc. Ces appels à projets ont ainsi été un révélateur d’un ensemble de ressources non valorisées jusqu’alors par les musées.

Pour autant, ces dispositifs de financement nécessitent des expertises, du temps pour concevoir les projets, puis, les administrer. Or, peu d’équipes de musées sont en capacité d’y répondre directement.

Pour répondre à ces appels à projets, d’autres solutions sont donc envisageables pour les musées de plus petites tailles telles que :

• La délégation de la réponse à l’appel à projets à la société ou au laboratoire à l’origine de la sollicitation avec une potentielle perte de maîtrise sur son contenu ;
• La mobilisation des services de la tutelle avec potentiellement une expertise plus limitée dans le champ muséographique que le musée lui-même. Certaines collectivités ont développé des services dédiés à l’innovation patrimoniale. C’est le cas, par exemple, de la sous-direction Grand Patrimoine du Département de Loire-Atlantique qui a été chargée du pilotage de la refonte muséographique du musée Dobrée.
• La mise en réseau ou mutualisation pour répondre à cet appel. Ce regroupement étant parfois un critère non discriminant de ces appels à projets (ex : appels à projets « Services numériques innovants » porté par le ministère de la Culture).
• La mobilisation d’associations de musées plus locales pour y répondre. C’est le cas, par exemple, de l’association Musenor sollicitée régulièrement pour l’appel à projets « Applications et dispositifs numériques innovants ».

Approches inspirantes mises en œuvre par des musées

Le financement d’un projet de médiation numérique mobilise généralement le budget de fonctionnement des établissements. Or, la réduction du budget global des musées en France nécessite de :

• Penser des approches plus progressives dans une logique pluriannuelle ;
• Mieux anticiper les dépenses d’un projet (investissement et fonctionnement) ;
• Mobiliser une diversité de sources de financement et de modèles de collaboration

De l’expérimentation au projet

Comme évoqué au chapitre précédent, l’aménagement de la commande publique et l’émergence de nombreux appels à projets (appels à projets « Services numériques » du ministère de la Culture, « Cultures Connectées » en Région Nouvelle-Aquitaine, « Applications et dispositifs numériques innovants (ADNI) » en Hauts-de-France, etc.) ont favorisé la mise en place d’expérimentations. Souvent fragiles et exploratoires, ces expérimentations induisent des approches progressives et itératives pour développer et consolider des projets de médiation numérique à destination de tous les publics.

Exemple : Le Musée d’Archéologie Nationale à Saint-Germainen-Laye a ainsi mené une expérimentation en 2016 grâce à l’appel à projets du ministère de la Culture « Services Numériques Innovants » en partenariat avec Opuscope, le musée des Arts Décoratifs et le Centre des monuments nationaux. Ce projet, intitulé Minsight, a permis de développer et tester un logiciel de création d’expériences 3D depuis un appareil de réalité virtuelle (VR) ou de réalité mixte (MR) en lien avec les collections des différents partenaires. Cette réflexion se poursuit désormais dans le cadre du projet de Métavers des Musées (projet pour la création d’un environnement immersif dans un univers 3D vers des lieux d’expositions virtuels).

Du temporaire au permanent ou à la diffusion hors les murs

Les musées ont pour mission de mettre en œuvre des actions de diffusion régulières auprès de leurs publics par l’intermédiaire d’une programmation culturelle active et renouvelée. Dans le cadre de cette programmation, l’organisation d’événements ou d’expositions peut mobiliser un ensemble de ressources internes ainsi qu’un éventuel budget pour en financer la muséographie, la scénographie ou la médiation. Selon les opportunités ou la pertinence, ce budget peut intégrer la conception de dispositifs numériques. Conçus dans l’axe éditorial d’une exposition, de tels dispositifs, compte tenu de leur adéquation fortuites aux collections, de leurs coûts ainsi que de l’engagement des équipes peuvent être amenés à être pérennisés.

Exemple 1 – Du temporaire au hors les murs : Différents musées s’engagent ainsi dans la conception de dispositifs de médiation numérique dans le cadre d’expositions et d’événements qui sont ensuite pérennisés. C’est le cas, par exemple, du musée Fabre (à Montpellier) qui a co-produit une expérience en réalité virtuelle en lien avec Lucid Realities dans le cadre d’une exposition dédiée à Soulages en 2025. En parallèle de cette exposition, l’expérience est proposée gratuitement dans un ensemble de lieux de la métropole (médiathèques, EHPAD, etc.). À noter qu’outre cette expérience, le musée Fabre a expérimenté de nombreux autres modèles de collaborations dans le cadre de cette exposition : mécénat de compétences avec des entreprises (Acélys et Capgemini), collaborations avec des écoles (tels qu’ARTFX – école d’animation montpelliéraine) ou avec l’écosystème créatif de la Cité intelligente.

Exemple 2 – De l’événementiel au permanent : Suite à l’édition de Museomix en 2013, événement collaboratif et participatif national dédié à l’innovation muséale, le musée Dauphinois (à Grenoble) a pérennisé l’un des dispositifs qui y a été créé pour l’intégrer dans l’exposition de référence du musée.

Exemple 3 – De l’exposition au permanent : Le Musée de l’Œuvre Notre-Dame (à Strasbourg) a organisé un parcours-exposition en 2022 qui a permis via la mobilisation du budget d’une exposition (95 000 euros) de produire et de déployer 18 dispositifs en multipliant les modèles de collaboration avec différentes entreprises : Inventive Studio et studio TeeKila dans le cadre d’une commande, Artmyn à la suite de la nomination du musée comme lauréat d’un challenge organisé par cette société, le transporteur d’art ESI et le Club Innovation et Culture.

Du permanent en évolution constante

Différents musées font le choix d’internaliser des services de conception ou de créer des liens étroits avec un ensemble de partenaires entrepreneuriaux, créatifs et de recherche afin de mettre en œuvre de véritables programmes d’innovation numérique. Ce choix est souvent celui fait par des musées scientifiques qui réalisent souvent des actions de médiation au plus proches de la recherche. Au-delà du coût, l’internalisation de ces compétences ou la mise en place de partenariats pérennes favorise la conception régulière de dispositifs numériques ainsi que la maîtrise de ces projets.

Dans cette dynamique, l’essor des solutions « no code » et des outils fondés sur l’intelligence artificielle offrent une nouvelle agilité aux musées. Le no-code regroupe des plateformes qui permettent de concevoir des interfaces, des applications, des bases de données ou des modules interactifs sans écrire une ligne de code, grâce à des systèmes de blocs visuels, de paramétrages simples ou de glisser-déposer. Des outils comme Bubble, Glide, Notion, Airtable ou Webflow permettent, par exemple, de créer des applications de médiation, des systèmes d’inventaire ou des interfaces de consultation interne sans externaliser ce service, cette prestation . Pour les institutions culturelles, cela signifie une capacité accrue à tester, ajuster et maintenir des dispositifs en interne, sans dépendre systématiquement d’entreprises spécialisées. Couplées à l’IA, ces approches ouvrent aussi des perspectives d’automatisation de tâches (traduction, génération de contenus, structuration de données) et d’itération rapide, tout en conservant la maîtrise éditoriale et fonctionnelle des projets. Cette posture place néanmoins les structures dans une situation de dépendance pour l’usage et la maintenance de ces projets et pratiques vis-à-vis des entreprises proposant ces solutions.

Exemple 1 – Universcience : Le département Innovation, conception, production multimédia de la direction des éditions et du transmédia s’appuie sur une expérience en muséographie numérique remontant à l’ouverture de la Cité des sciences et de l’industrie en 1986. Chaque exposition est conçue, en général, par une équipe de la direction des éditions et du transmédia qui travaille en lien étroit avec la direction des expositions. Les moyens alloués à la muséographie numérique sont intégrés dans les budgets d’exposition, tout en veillant à limiter l’impact environnemental de ses dispositifs numériques et en se fixant des axes de développement pour concentrer les efforts et se donner les moyens de faire de la recherche et développement (R&D), faciliter la recherche de mécénat et de partenaires. Malgré cette internalisation de compétences, les contraintes liées à la commande publique limitent parfois la souplesse nécessaire pour mener des expérimentations numériques ou contractualiser rapidement avec des partenaires créatifs (studios, artistes, startups).

Exemple 2 – ARCHÉA : Le service Valorisation de ce musée d’archéologie francilien a dans son équipe un technicien en scénographie formé, entre autres, aux outils 3D et à la réalité virtuelle. Il a à sa disposition un atelier équipé d’imprimantes 3D, d’une fraiseuse et d’un découpeur laser, d’un drone pour les prises de vue et de mobiliers muséographiques. Cette infrastructure permet de concevoir en interne une grande partie des dispositifs interactifs, en lien étroit avec le service Valorisation et la médiation (seules les prestations de graphisme et d’impression sont externalisées). Bien que très autonome pour concevoir ses propres ressources de médiation, ARCHÉA sollicite ponctuellement des partenaires techniques externes.

Enjeux et pistes de mise en oeuvre

Enjeu 1 – Structurer une approche stratégique sur un temps long

Nombreux sont les enjeux à relever pour les musées qui souhaitent être en capacité de produire une stratégie de médiation numérique pluriannuelle :

• Réduction des financements publics (mettant parfois en péril l’existence même d’un établissement) ;
• Construction de projets cohérents avec un écosystème créatif éparse et volatile (souvent composé de petites entreprises particulièrement fragiles) ;
• Difficulté pour la grande majorité des musées d’internaliser des compétences et des ressources dédiées au numérique ou de consacrer du temps nécessaire au cadrage, à la coordination, au pilotage et au suivi de projet (souvent considéré comme consommateur de temps et réalisé au détriment des autres missions du musée).

PISTES DE MISE EN ŒUVRE

Pour construire cette stratégie pluriannuelle, différentes pistes peuvent être envisageables en :

• Développant, tout d’abord, des liens réguliers avec des partenaires locaux. Dans la filiation de la Casemate (l’un des premiers centres de sciences en France créé en 1979), Cosmocité à Grenoble s’inscrit dans un réseau d’acteurs (éducation, culture, recherche, innovation) et se veut un laboratoire de formes nouvelles de médiation et de partenariats, à la croisée des sciences, des arts et de la société. L’établissement produit régulièrement des formats de médiation numériques spécifiques via des partenariats ou des appels à projets (ex : CNRS, Université Grenoble Alpes, Programme d’investissement d’avenir, ou dispositifs de soutien à la culture scientifique).
• Construisant une approche pluriannuelle permettant d’identifier les projets à mener, les compétences et ressources à valoriser en interne, les modes de financement et partenaires à mobiliser ainsi que le rythme de développement à adopter. Si la stratégie numérique envisagée couvre des enjeux liés à la recherche, la documentation, la numérisation, la diffusion et la médiation des collections, une telle approche peut aller jusqu’à s’inscrire dans le projet scientifique et culturel du musée (voir exemples évoqués plus haut dans la partie 2.B). Quelques approches inspirantes mises en œuvre par des musées.
• Internalisant certaines compétences, moyens et ressources. C’est le choix fait par ARCHÉA, le Musée d’Archéologie Nationale, le Louvre-Lens ou Universcience. Sur le plan financier, ces musées parviennent à produire à coût réduit en garantissant une continuité dans les projets grâce à des ressources internes, mais cette économie implique des limites fortes : rares sont les projets qui peuvent faire l’objet d’un développement technique avancé, ou intégrer des logiques d’évaluation à moyen terme. La fragilité budgétaire empêche aussi d’engager une vraie stratégie de diffusion ou de montée en échelle.

À noter : De nombreux musées territoriaux n’ont pas les ressources nécessaires pour définir de telles stratégies, celles-ci peuvent, cependant, se construire avec l’appui :

• De partenaires locaux liés à la recherche, à l’éducation, au secteur entrepreneurial ou associatif (laboratoires de recherche, universitaires, incubateurs, associations, fablabs, etc.) ;
• Des services de la tutelle. À l’instar du rôle que joue le réseau départemental de musées dans le soutien du développement des projets du musée Dauphinois ou celui joué par la sous-direction Grand Patrimoine du Département de Loire-Atlantique dans le pilotage de la refonte muséographique du musée Dobrée.
• D’autres établissements sont dans une logique de mise en réseau (à l’échelle d’un pôle territorial ou d’un réseau de musées comme sont organisés, les Musées de Strasbourg, par exemple).
• La mobilisation d’associations de musées venant en soutien de leurs membres (voir le rôle déjà évoqué de Musenor, Alienor, Mem’Histo, Proscitec dans les régions Hauts-de-France et Nouvelle-Aquitaine).

Enjeu 2 – Identifier et mobiliser les partenaires les plus pertinents

Sur chaque territoire, des écosystèmes variés composés d’entreprises, de laboratoires de recherche, d’associations, de réseaux ou de plateformes locales existent. L’identification de ces partenaires nécessite une veille régulière, demandant disponibilité et temps. Leur mobilisation sur des projets communs implique de nombreux échanges pour partager des objectifs communs, puis, collaborer dans le respect d’un cadre juridico-économique contraint.

PISTES DE MISE EN ŒUVRE

La plupart des musées interviewés ont fait part de leur grande adaptabilité et capacité à nouer des collaborations variées avec :

• Des entreprises. Dans une logique d’expérimentation, de prestations ou de partenariats pérennes. C’est le cas du musée Fabre qui a mis en œuvre une diversité de modèles de collaboration : prestation, mécénat de compétences (avec Capgemini et Acelys) ou co-production (avec Lucid Realities).
• Des laboratoires de recherche. En lien avec leurs missions, les musées sont en contact réguliers avec des chercheurs. Certains de ces chercheurs sont à la pointe de l’innovation numérique (IA, numérisation et modélisation 3D, etc.) et peuvent souhaiter collaborer avec des musées pour expérimenter, mettre en œuvre des projets ou les évaluer. En tant que centre de sciences travaillant en lien étroit avec la recherche, Cosmocité fait ainsi régulièrement appel à l’Université Grenoble Alpes, le CNRS ou l’OSUG (Observatoire des Sciences de l’Univers de Grenoble) pour créer des contenus pour le planétarium ou des conférences immersives.
• D’autres établissements culturels. C’est ce qu’a mis en œuvre le Musée d’Archéologie Nationale en répondant en 2016 à l’appel à projets du ministère de la Culture « Services numériques innovants » en partenariat avec Opuscope, le musée des Arts Décoratifs et le Centre des monuments nationaux.
• Les publics (dans des logiques de co-conception) . C’est le cas du Musée national de la Marine qui a organisé des comités d’usagers pour co-concevoir et évaluer la refonte de son parcours permanent. Ces comités ont permis de structurer un observatoire permanent des publics.
• Des plateformes locales (touristiques, entrepreneuriales ou sociales) à des fins de co-production ou de co-diffusion tels que des incubateurs, des laboratoires d’innovation publique ou des hubs territoriaux, etc. C’est le cas du musée Fabre avec la Cité intelligente (plateforme d’innovation dédiée à la Smart City) dans le cadre de la production de la série Fabre and the City.

À noter : Ces différentes collaborations bénéficient aussi de l’appui de nombreux partenaires institutionnels et de réseaux professionnels en termes de veille, de formation, de mise en réseau ou d’appui aux financements (subventions, appels à projets, etc .) :

• Au niveau des réseaux professionnels. Ces réseaux sont nombreux et peuvent apporter un appui en termes de veille, de formation ou de mise en réseau. Ils peuvent avoir des antennes locales ou avoir une représentation nationale à l’instar de l’ICOM, l’OCIM, l’AGCCPF, l’AMCSTI, etc. Découvrir l’ensemble des actions menées par ces différents réseaux en se reportant aux entretiens avec les réseaux professionnels réalisés dans le cadre de cette étude.
• Au niveau des partenaires institutionnels (voir les entretiens menés avec l’ensemble de ces partenaires institutionnels dans le volet 2 « Retours d’expériences »). Leurs actions sont majeurs dans l’appui et le soutien au développement de projets numériques : veille, soutien, orientation, financement. Ils peuvent intervenir à un niveau :
  • Communal ou intercommunal : en lien étroit avec les directions des affaires culturelles, les pôles muséaux déployés sur les territoires ou les moyens généraux de la commune ;
  • Départemental : à l’instar du rôle joué par le département de l’Isère pour le musée Dauphinois ;
  • Régional : en témoignent les nombreux appels à projets portés en région en lien avec les DRAC : « Cultures connectées » pour la Nouvelle-Aquitaine, « Applications et dispositifs numériques innovants (ADNI) » en Hauts-de-France, appels à manifestation d’intérêt « Créativité numérique » dans le Grand Est, « Création en environnement numérique, interactive et immersive » en Auvergne-Rhône-Alpes ;
  • National : les rôles du ministère de la Culture ou du ministère des Armées (plus spécifiquement pour le réseau des musées et mémoriaux des conflits contemporains) sont essentiels en termes d’animation et d’appui.

Enjeu 3 – Gérer des relations et des modèles de collaboration pluriels en tenant le cap

Un ensemble d’enjeux sont à relever dans la mise en œuvre de ces collaborations :

• Les collaborations entre secteur public et privé nécessitent le respect du cadre de la commande publique. Ce cadre protège et favorise la transparence mais alourdit potentiellement la méthodologie expérimentale et itérative souvent inhérente aux projets de médiation numérique.
• Les budgets alloués au numérique dans les musées se réduisent et d’autres modèles ou contreparties doivent être engagés pour valoriser l’apport en expertise, en compétence et en ressource que peut produire un musée faute de capacité de financement.
• Ces réductions budgétaires induisent aussi d’aller chercher des financements externes : appels à projets, mécénats et expérimentations. Or, ces approches creusent les inégalités entre musées. Certains ont les équipes nécessaires et suffisantes pour réaliser ces recherches mais aussi coordonner, piloter et suivre ces projets, d’autres non. Certains de ces musées ont une force d’attraction (image, fréquentation, richesse des collections) qui facilitent la mobilisation de partenaires, d’autres doivent envisager d’autres approches (mise en réseau, mutualisation, mobilisation de partenaires de proximité, etc.). Enfin, l’effet de balancier des financements vers des logiques d’investissement au détriment du fonctionnement nécessite d’anticiper et de pourvoir à des enjeux d’exploitation et de maintenance.
• L’approche pluriannuelle et plurielle que ce déploiement progressif induit nécessite de faire face à un ensemble d’enjeux pour pérenniser ces projets : obsolescence des contenus ou des dispositifs, manque d’interopérabilité entre projets, souveraineté (voir 1er défi – Concevoir pour durer / enjeu 3 – Concevoir des formats interopérables).

PISTES DE MISE EN ŒUVRE

Pour piloter et suivre leur stratégie numérique, la majorité des musées interviewés alternent une politique d’expérimentation nécessitant souplesse et agilité selon les opportunités tout en conservant un cadre, une cohérence et un cap pour mener ces différents projets. Cet équilibre complexe à trouver repose sur :

• Une agilité dans les modèles de collaboration envisageables : prestations sur commande, conventions de partenariat, recherche conjointe de financements complémentaires (appels à projet, mécènes, partenaires d’expérimentation, etc.), voire, lancement d’événements collaboratifs ou de programme d’innovation ou d’appels à manifestation d’intérêt. Ces modèles de collaboration peuvent se reposer sur des investissements structurels permettant de créer des plateformes d’accueil de l’innovation. C’est le choix qu’a fait par exemple Cosmocité en s’appuyant sur le FabLab et le MediaLab de la Casemate favorisant les approches expérimentales et innovantes de la médiation numérique.
• La nécessité de mobiliser des ressources et compétences internes au musée. C’est le cas du Muséum de Toulouse dont le budget consacré au numérique s’appuie sur 10 000 euros (budget qui s’est réduit au tiers depuis les restrictions budgétaires nationales). Dans les années à venir, la réduction de budget nécessitera donc de renforcer les compétences et les capacités internes de production et de diffusion des contenus . Il conviendra également d’ancrer davantage le Muséum dans l’écosystème national et international en participant plus largement à des expérimentations, à des programmes de recherches et à des appels à projets ambitieux.
• La nécessité de valoriser ces ressources et compétences internes au musée et de s’enrichir de celles des autres. Fort de plus de dix ans d’expérimentations, le Louvre-Lens affirme désormais une stratégie numérique centrée sur la co-conception en consolidant des modèles de production collaboratifs (coproductions, mutualisations ou implication citoyenne) en :
  • Mettant à contribution des compétences et des ressources internes en lien, par exemple, avec les services de l’auditorium pour récupérer du matériel de vidéoprojection ou en utilisant le parc de casques de réalité virtuelle qui ont fait l’objet d’un mécénat.
  • Mobilisant d’autres sources de financement qui nécessitent un temps d’identification, de mobilisation, puis de gestion : mécénat, expérimentations, réponses à des appels à projets, demandes de subventions, etc.

Pour en savoir plus

• McCarthy, M. (2020). Digital Engagement in Museums: A Study of Visitor Interactions. Routledge.
• Banque des Territoires. (2024). Malgré les contraintes budgétaires, les collectivités maintiennent leur soutien à la culture. source
• Nicolas, Y. (2017). Modèles économiques des musées et des bibliothèques. Musées Mondes, Documentation Française.
• {CORRESPONDANCES DIGITALES]. (2023). Les expériences numériques et immersives dans le patrimoine : Panorama, potentiels et opportunités des usages de l’immersion numérique dans les sites patrimoniaux. source
• Ministère de la Culture. (2018). Journée d’étude : La stratégie numérique dans les musées. télécharger
• Institut national d’histoire de l’art (INHA). (2024, 14 février). # Lundisnum l Stratégie numérique culturelle du ministère de la Culture [Vidéo]. YouTube. source

Cette étude vise à dresser un état des lieux des pratiques et à identifier des dynamiques inspirantes. Elle est structurée en deux volets :

• VOLET 1 : panorama des offres in situ 
• VOLET 2 : retours d’expériences et regards sur la médiation numérique in situ